Page 164 - Šolsko polje, XXVII, 2016, no. 3-4: IEA ICILS in druge sodobne teme, ur. Eva Klemenčič
P. 164
šolsko polje, letnik xxvii, številka 3–4
in Trunk Širca (ibid.), potrebujejo dodatna znanja, ki zadevajo le neprido
bitne organizacije.
Podobno razmišlja Bush (2003), ko trdi, da tradicionalnih mene
džerskih teorij ne moremo uporabiti neposredno na področju izobraže
vanja in terjajo določene prilagoditve. Sposojanje različnih principov in
tehnik je lahko smiselno, vendar je treba biti pri tem pazljiv; ob tem pa ne
razloži, v čem je potrebna pazljivost, in hkrati doda, da so si ene in druge
organizacije podobne.
Po drugi strani pa imamo avtorje, kot sta Handy in Aitken (1990), ki
navajata, da izobraževalne institucije niso tako drugačne kot organizaci
je, ki delujejo na trgu, saj morajo »določiti svojo strategijo, postaviti vizi
jo, vzpostaviti ustrezno kontrolo, izobraževati in usposabljati ljudi, skrbe
ti za inovativnost ipd.«. To pa so lastnosti, ki so nedvomno potrebne tudi
za podjetniško vodenje tržnih organizacij. Če so šole res podobne drugim
organizacijam, potem je smiselno prenašanje znanja in izkušenj ter upora
ba splošnih teorij o vodenju in menedžiranju organizacij na področju vo
denja šol. Bush (2003: str. 13) navaja, da imajo »šole veliko skupnega z dru
gimi organizacijami, ki vodijo ljudi skupaj z določenim namenom, pa naj
si bodo to bolnišnice, poslovne ali vladne pisarne«. Ene in druge vključu
jejo finančni menedžment, delo z ljudmi ter odnose s strankami in širšo
skupnostjo, zato bi lahko na teh ugotovitvah pripravljali in izvajali skup
no izobraževanje ter razvoj menedžerjev za tržne in netržne organizacije;
eni in drugi bi tako spoznali in pridobili znanje za vodenje lastnih organi
zacij, pa tudi drugih, kar bi jim koristilo v medsebojnem sodelovanju. To
rej lahko govorimo o tem, da so potrebne iste funkcije v različnih vrstah
organizacij.
West-Burnham (1994) razlaga, da lahko proces menedžiranja najde
mo v vseh situacijah, kjer so posamezniki skupaj s podobnim namenom in
zato, da dosežejo želene rezultate. Če bi bile zelo značilne razlike v načinu
interpretiranja menedžmenta v različnih organizacijah, bi bil to povsem
naraven odziv na različne velikosti, tehnologijo, zaposlene in produkte,
ter doda, da globoke razlike v vrednotah in namenih ne zmanjšajo osnov
nih želja za menedžiranje.
Na podlagi navedenega lahko sklepamo, da naj bi bil poudarek pri
vodenju nepridobitnih organizacij predvsem na tistih lastnostih, ki manj
poudarjajo »posel«, profit in finance, bolj pa na tistih, ki poudarjajo pro
aktivnost, inovativnost, postavljanje jasnih vizij in povezovanje z deležni
ki. Sicer pa so podjetniške lastnosti, znanja in kompetence zaželene tudi
pri vodjih izobraževalnih organizacij, saj se ukvarjajo z delom zelo podob
nih vprašanj in problemov, ki jih morajo reševati pri svojem vodenju, pri
tem pa je treba imeti določena strokovna znanja s področja izobraževanja.
162
in Trunk Širca (ibid.), potrebujejo dodatna znanja, ki zadevajo le neprido
bitne organizacije.
Podobno razmišlja Bush (2003), ko trdi, da tradicionalnih mene
džerskih teorij ne moremo uporabiti neposredno na področju izobraže
vanja in terjajo določene prilagoditve. Sposojanje različnih principov in
tehnik je lahko smiselno, vendar je treba biti pri tem pazljiv; ob tem pa ne
razloži, v čem je potrebna pazljivost, in hkrati doda, da so si ene in druge
organizacije podobne.
Po drugi strani pa imamo avtorje, kot sta Handy in Aitken (1990), ki
navajata, da izobraževalne institucije niso tako drugačne kot organizaci
je, ki delujejo na trgu, saj morajo »določiti svojo strategijo, postaviti vizi
jo, vzpostaviti ustrezno kontrolo, izobraževati in usposabljati ljudi, skrbe
ti za inovativnost ipd.«. To pa so lastnosti, ki so nedvomno potrebne tudi
za podjetniško vodenje tržnih organizacij. Če so šole res podobne drugim
organizacijam, potem je smiselno prenašanje znanja in izkušenj ter upora
ba splošnih teorij o vodenju in menedžiranju organizacij na področju vo
denja šol. Bush (2003: str. 13) navaja, da imajo »šole veliko skupnega z dru
gimi organizacijami, ki vodijo ljudi skupaj z določenim namenom, pa naj
si bodo to bolnišnice, poslovne ali vladne pisarne«. Ene in druge vključu
jejo finančni menedžment, delo z ljudmi ter odnose s strankami in širšo
skupnostjo, zato bi lahko na teh ugotovitvah pripravljali in izvajali skup
no izobraževanje ter razvoj menedžerjev za tržne in netržne organizacije;
eni in drugi bi tako spoznali in pridobili znanje za vodenje lastnih organi
zacij, pa tudi drugih, kar bi jim koristilo v medsebojnem sodelovanju. To
rej lahko govorimo o tem, da so potrebne iste funkcije v različnih vrstah
organizacij.
West-Burnham (1994) razlaga, da lahko proces menedžiranja najde
mo v vseh situacijah, kjer so posamezniki skupaj s podobnim namenom in
zato, da dosežejo želene rezultate. Če bi bile zelo značilne razlike v načinu
interpretiranja menedžmenta v različnih organizacijah, bi bil to povsem
naraven odziv na različne velikosti, tehnologijo, zaposlene in produkte,
ter doda, da globoke razlike v vrednotah in namenih ne zmanjšajo osnov
nih želja za menedžiranje.
Na podlagi navedenega lahko sklepamo, da naj bi bil poudarek pri
vodenju nepridobitnih organizacij predvsem na tistih lastnostih, ki manj
poudarjajo »posel«, profit in finance, bolj pa na tistih, ki poudarjajo pro
aktivnost, inovativnost, postavljanje jasnih vizij in povezovanje z deležni
ki. Sicer pa so podjetniške lastnosti, znanja in kompetence zaželene tudi
pri vodjih izobraževalnih organizacij, saj se ukvarjajo z delom zelo podob
nih vprašanj in problemov, ki jih morajo reševati pri svojem vodenju, pri
tem pa je treba imeti določena strokovna znanja s področja izobraževanja.
162
