Page 163 - Šolsko polje, XXVII, 2016, no. 3-4: IEA ICILS in druge sodobne teme, ur. Eva Klemenčič

j. drobnič ■ podjetniške kompetence in vodenje šol ...

hitrih odločitev brez velike poglobljenosti ali nasvetov, kar pomeni, da je
njihova osrednja orientacija na vse tisto, kar je povezano z upravljanjem
kapitala, financami, sredstvi ter s specifičnim odnosom do svojih zaposle­
nih. Deal at al. (2004) poudarjajo, da so si v teh lastnostih običajni pod­
jetniki in podjetniški vodje v šolah pravzaprav precej podobni, se pa zelo
razlikujejo od tistih, ki so v vlogi javnih šolskih administratorjev.

Potrebujemo specifično podjetniško vodenje
za nepridobitne organizacije?4

Povsem relevantno vprašanje je, ali je treba za vodenje nepridobitnih orga­
nizacij imeti podobne lastnosti kot pri podjetniškem vodenju nasploh in
ali se vodenje podjetniških organizacij v čem razlikuje od vodenja nepri­
dobitnih organizacij? Hentschke (2009: str. 151) navaja, da ni nujno, da bi
imeli za dobro vodenje šol povsem identične lastnosti kot za tržna podjet­
ja; ravno tako te lastnosti nimajo enake veljave v različnih organizacijah,
kakor tudi lastnosti vodenja v smislu osebnostnih lastnosti niso vedno v
enaki meri zaželene. Zato bi lahko govorili o nekaterih skupnih temeljnih
lastnostih, ki veljajo za uspešno podjetniško vodenje vseh organizacij, ter
bolj ali manj poudarjenih podjetniških lastnostih, ki naj bi jih imel vodja
v šolah. Chen (2007) in Gupta at al. (2004) poudarjajo nekaj najpomemb­
nejših kompetenc za vodenje šol, kot so proaktivnost, inovativnost in tudi
prevzemanje tveganj, ki so najpogosteje citirani kot kazalci podjetniške na­
ravnanosti tako na osebni kot organizacijski ravni.

Tudi Drucker (1990) trdi, da menedžment za nepridobitne organiza­
cije ni primeren, ker preveč poudarja »posel« in finance, vendar pa me­
nedžment še kako potrebujejo nepridobitne organizacije za snovanje vizij
in iskanje rezultatov, pri iskanju prostovoljcev ipd. Da nepridobitne orga­
nizacije potrebujejo »nekoliko« drugačno vodenje, izhaja iz njihove spe­
cifične organiziranosti in okolja, v katerem delujejo. Tavčar in Trunk Šir­
ca (1998) izpostavljata osem značilk, med katerimi so: drugačna notranja
urejenost organizacij, odvisnost od javnega financiranja, naročniki niso
na trgu, močan vpliv financerjev, nasprotja udeležencev (deležnikov). Po­
leg teh izpostavljata tudi to, da imajo prednost v vodenju takih organizacij
strokovnjaki pred menedžerji. Očitno so nekatere podjetniške kompeten­
ce kompatibilne s podjetniškim vodenjem, vendar pa, kot pravita Tavčar

4 Definicij, koga šteti med nepridobitne organizacije, je veliko. Nekatere poudarjajo, da je
ključ razlikovanja od tržnih, da delujejo na specifičnih neprofitnih področjih, kot so šolst-
vo, zdravstvo, prostovoljstvo, socialne dejavnosti ipd. (Tavčar, 2005). Lahko se opredeljuje-
jo glede na to, v katerih okvirih se odvija njihovo poslovanje (tržno ali netržno), kar pome-
ni, da delujejo kot javne službe, ali pa se opredelitev ravna po tem, kdo je njihov ustanovitelj:
država ali zasebnik. Vendar menimo, da je definicija glede delovanja – tržno ali netržno
(javno) okolje – še najbolj ustrezna za namen analize podjetniških kompetenc.
161